Voor verkopen en onderhandelen zijn verschillende vaardigheden vereist. Ontwikkel ook de onderhandelaar in u met deze praktijkvoorbeelden en tips.
Op LinkedIn gaf internationaal sales manager Harry Willems me de volgende overdenking mee:
Walter, ik mag hopen dat 9 van de 10 accountmanagers in een kapitaalgoederenomgeving niet alleen goede accountmanagers zijn, maar ook kunnen onderhandelen!
Inderdaad Harry, je mag hopen dat goede accountmanagers ook kunnen onderhandelen. Dat is echter niet de meerderheid. Kunnen verkopen en kunnen onderhandelen is een combinatie die niet zo vaak voorkomt. Omdat het over twee verschillende mentale instellingen gaat. Wie kan gemakkelijk schakelen? Waar de schoen wringt Verkopen en onderhandelen zijn twee verschillende activiteiten. Dat heeft gevolgen. Het is niet omdat u een goede accountmanager bent dat u ook een goede onderhandelaar bent. Daar wringt vaak de schoen, want accountmanagers komen zonder het te beseffen toch in onderhandelingssituaties terecht. Ze denken dan dat ze nog altijd in een verkoopproces zitten, terwijl op dat ogenblik andere wetmatigheden gelden. Twee voorbeelden uit de praktijk om dat te illustreren. Praktijkvoorbeeld 1 Een accountmanager van een producent gaat een probleem bespreken met een tussenhandelaar. Het gaat over een toestel dat twee maanden na het verstrijken van de garantie kapot is gegaan.
Probleemstelling
De eindklant wil alsnog vergoed worden. De tussenhandelaar kiest de gemakkelijkste weg en schuift de hete aardappel naar de producent. De accountmanager krijgt een onderhandelingsruimte van € 500,00 om de handelaar tegemoet te komen, maar hoe minder hoe beter. Dat is dus onderhandelen. We bereiden het gesprek samen voor.
Instructies
Stel eerst voldoende vragen om na te gaan wat precies de situatie is. Wat heeft de handelaar al met zijn klant afgesproken? Spreek zo laat mogelijk over een eventuele bijdrage van de producent en houd die zo laag mogelijk.
Verloop van het gesprek
De accountmanager opent het gesprek op een ontstellende manier: "Ik hoor dat je een probleem hebt met de garantie op een toestel ABC. Kijk, het zit zo. Ik heb van mijn baas de toezegging gekregen om voor € 500,00 (hij benoemt het hele bedrag!) tussenbeide te komen, als dat nodig is. Meer kunnen we niet doen." Mijn mond viel open. Afgrijselijk. Onnodig te zeggen dat de accountmanager uiteindelijk het dubbele moest bijleggen van wat hem opgedragen was.
Wat had hij moeten doen?
Hij had, zoals voorbereid, vragen moeten stellen, zoals:
Wat is er precies aan de hand met het toestel?
Wat heeft jouw klant concreet gevraagd?
Wat heb je met hem afgesproken? Waarom?
Welke toegeving wil jij zelf doen? Waarom? Waarom niet?
Wat zou in dit geval redelijk zijn?
Pas als u hier zicht op hebt, is het zinvol om zelf de mogelijkheid van een tussenkomst te overwegen. Of niet?!
Praktijkvoorbeeld 2 Bij een bestaande klant wordt twee keer per maand geleverd.
Probleemstelling
Het gemiddeld volume is te laag en de leveringskosten te hoog. Dit is een verliesgevende klant. Voor nogal wat bedrijven is dit herkenbaar. Een accountmanager heeft de opdracht te onderhandelen over de verhoging van het leveringsvolume.
Oplossing
Ofwel meer bestellen per bestelling, ofwel minder leveren, maar meer per levering, ofwel afscheid nemen van de klant. Dat laatste heet BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement. Dat is onderhandelen.
Verloop van het gesprek
De accountmanager opent het gesprek als volgt: "We moeten het eens hebben over het volume van de bestellingen. De afgelopen 6 maanden heb je gemiddeld voor € ...,00 besteld. Dat is niet rendabel. We leggen er geld op toe. Je zou zo rond € ..00,00 à € ..50,00 uit moeten komen. Als je dat bedrag niet haalt, dan komen er in principe transportkosten bij. Is er niet iets wat je niet bij ons inkoopt en toch bij ons zou kunnen afnemen? Zou jij je daarin kunnen vinden?" Accountmanagers vinden dan van zichzelf dat ze assertief zijn en dat ze het goed aanpakken. Onnodig te zeggen dat de klant onmiddellijk in de weerstand zat.
Wat had hij moeten doen?
Hij had eerst vragen moeten stellen, zoals:
'Heb je enig idee hoeveel je totaal per maand aankoopt bij alle leveranciers?' Geen idee, zegt, de klant.
'Zullen we zeggen dat het ongeveer € x.000,00 is? Wat denk je?' Ja, zoiets, zegt de klant.
'Bij hoeveel leveranciers koop je aan?' Drie, zegt de klant.
'Dat is gemiddeld y.000,00 bij ons. Akkoord?' Ja, zegt de klant.
'Als je kijkt naar wat je bij ons afneemt, hoeveel denk je dan dat het per maand is?' Ik zou het niet weten, zegt de klant.
'Ik heb het eens nagekeken. Je zit op een gemiddelde van z.00,00 per maand over de laatste zes maanden. Wat vind je daar van?' Wat moet ik daar nou van vinden? vraagt de klant.
Nu pas is het zinvol om over leveringskosten te praten:
'Dat is een schijntje van wat je gemiddeld bij de twee anderen koopt. Dat is niet meer rendabel. Wat zouden we daaraan kunnen doen?'
In het bovenstaande gesprek kwam de klant – ondanks de verkeerde aanpak en ondanks de weerstand - zelf tot de gewenste conclusie: Voor mij is één keer per maand leveren voldoende.
Conclusie Als u via de vraagstellingstechniek tot een oplossing probeert te komen roept u geen – of veel minder – weerstand op. U creëert daarmee een gunstiger onderhandelingsklimaat.
Walter Spruyt
Walter Spruyt is 1 van de 2 drijvende krachten acher Salesguide.be. Al 15 jaar vergezelt en coacht hij verkopers, ook is hij sales trainer en consultant actief. Walter is medeauteur van o.m. 'operationele verkoop' en 'operationele offertes'.
Er zijn nog geen reacties geplaatst. Wilt u als eerste reageren?
Reageren
Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.
