De overstap van verkoper naar salesmanager zet uw wereld op zijn kop. Om u te helpen een zachte landing te maken, deze 10 essentiële lessen.
U bent altijd een bovengemiddeld productieve en hoogst winstgevende salesprofessional geweest en u wilde een stap hoger. Gefeliciteerd, u heeft de kans om salesmanager van een commercieel team te worden met beide handen aangegrepen. Maar wat nu? Uw leven staat op zijn kop. Er komt een hoop extra stress op u af. U kunt niet meer lekker autonoom werken (het team rekent op u), u mag niet meer zelf verkopen (u moet uw salesmensen laten verkopen) en u moet ineens een groot aantal mensen gaan managen (uzelf managen was al moeilijk genoeg). Dat staat nog los van de absurde hoeveelheden extra papierwerk, meetings, plannenmakerij en ongevraagde overlegjes die uw agenda gaan gijzelen.
Om u een zachte landing te geven, heb ik tien lessen voor startende salesmanagers op een rijtje gezet. Deze heb ik zelf door schade en schande geleerd of overgenomen van talentvolle salesmanagers die ik ben tegengekomen. Ze komen in mijn coaching van salesmanagers iedere keer weer terug.
Les 1: Weet wat van u wordt verwacht Wat is uw rol als salesmanager precies? Bij de ene organisatie bent u een meewerkend voorman en geeft u af en toe een tip aan een paar collega's. Bij de andere organisatie stuurt u een groot salesteam aan en bent u de eindverantwoordelijke voor het totale commerciële resultaat. In beide gevallen wordt u salesmanager genoemd. Als u solliciteert of wordt gevraagd als salesmanager zal u eerst stevig moeten doorvragen wat ze van u willen en hoe uw rol eruitziet.
Welke resultaten worden er van u verwacht, hoe worden deze gemeten, hoe SMART zijn ze en hoe en aan wie moet u rapporteren? Welke resources staan ter beschikking en staan deze ook in verhouding tot de resultaten die u moet leveren? Waarop heeft u zelf invloed, kunt u uw eigen processen inrichten of veranderen en mag u zelf nieuwe mensen aannemen of zittende mensen ontslaan? Hoe is op dit moment het verkoopresultaat, waarom wordt de huidige salesmanager vervangen en welke lijken liggen er nog in de kast waarvan u moet weten? Iedere organisatie heeft een andere kijk op de rol van salesmanager. Zorg dat u op diezelfde lijn komt.
Les 2: Focus op de belangrijke zaken De individuele leden van uw salesteam zijn de belangrijkste prioriteit in uw leven als nieuwe salesmanager. U bent de leider van de groep, de commerciële eindbaas. Uw target is de gecombineerde target van alle teamleden die u aanstuurt. De enige manier om uw target te halen is te zorgen dat zij hun target halen. Vanuit de rest van de organisatie zult u met onmogelijke eisen te maken krijgen: zij willen van u meer informatie, snellere resultaten en uitgebreidere rapportages. U wordt geacht vaker te vergaderen, in meer commissies plaats te nemen en op van alles uw input te geven. Het lijkt steeds meer alsof deze randzaken de belangrijkste taken van uw nieuwe baan zijn. Het tegendeel is waar.
Het enige echt belangrijke aspect van uw baan is uw salesteam. Hoe meer aandacht u besteedt aan het succesvoller maken van uw team, hoe succesvoller uzelf zult zijn. Laat de randzaken de randzaken blijven. Les 3: Stop met verkopen Er is niets verleidelijker dan een klein plukje grote klanten in uw eigen portefeuille te houden. U was immers zelf een 'sales topdog', dus wie is beter dan u in staat om deze moneymakers persoonlijk te blijven bedienen?! Helaas. De functies van verkoper en chef verkoop zijn niet te combineren. De simpelste reden is dat u er geen tijd voor hebt. Al uw taken als salesmanager vragen al 120% van uw tijd. Daarnaast een paar grote klanten bedienen werkt niet: dan lijden of uw klanten of uw eigen salesmensen eronder.
Een andere veelgemaakte fout is om een salesgesprek van uw verkoper over te nemen. U bent een dag op pad met een van uw verkopers en tijdens een gesprek met een veelbelovende prospect gaat hij lekker in de fout. Bijt op dat moment uw onderlip er maar af, maar neem in geen geval het gesprek over. Als uw gesprekspartner merkt dat er met u betere of andere afspraken te maken zijn kan uw verkoper deze prospect wel op zijn buik schrijven. Vanaf dat moment bent u gepromoveerd van coach van uw verkoper tot nieuwe contactpersoon van deze prospect. En uw verkoper heeft niets geleerd en zal nog voorzichtiger zijn in een volgend gesprek waarbij u aanschuift.
Coachingtips geef u niet tijdens maar voor of na een verkoopgesprek.
Les 4: Manage uw tijd op een andere manier De beste verkopers zijn egoïstisch met hun tijd. Ze bewaken hun eigen agenda en persoonlijke doelen en zorgen dat zij zo min mogelijk gestoord worden door externe zaken. Ze zijn veel te druk met klanten bezig om daar waarde te leveren, deals te sluiten en referrals te verzamelen. Ze laten hun administratie en die lange salesvergaderingen het liefst links liggen, zeker als er een veelbelovende opportunity voorbijkomt. Daarom is de overstap naar salesmanagement vaak zo frustrerend. U bent uw eigen tijd kwijt, want uw deur staat de hele dag open. Ieder uur probeert u te investeren om uw mensen te helpen hun doelen te behalen. Natuurlijk probeert u netjes te werken in het juiste timemanagement kwadrant. Volgens het Eisenhouwer-principe gooit u alle 'niet belangrijke, niet urgente' zaken meteen in de prullenbak en delegeert u alle 'urgente, niet belangrijke' zaken.
De uitdaging is om zoveel mogelijk te werken in het kwadrant 'belangrijk, niet urgent', zodat u niet de hele dag brandjes aan het blussen bent, maar bij de eerste rooksignalen al actie onderneemt. Een open deur voor uw salesteam en korte communicatielijnen met uw mensen zijn hierbij een voorwaarde.
Les 5: Zorg voor goede teamleden In een ideale wereld kunt u alle leden van uw salesteam zelf recruiten, aannemen en ontwikkelen. In de praktijk erft u vaak een bestaand team met leden van wisselend niveau: jong, oud, ervaren, broekies, hyper gemotiveerd, uitgeblust, talentvol en middenmoters. Kijk kritisch naar uw salesproces en ontwikkel criteria naar uw idee van wat een uitstekende (A), middelmatige (B) en onderpresterende (C) verkoper maakt. Verdeel uw teamleden over deze 3 categorieën op basis van de door u gestelde criteria. Manage en coach de drie soorten verkopers vervolgens op een verschillende manier.
Stel lange termijndoelen voor uw A's, geef ze een uitstekende beloning en zorg dat ze verder kunnen groeien binnen uw organisatie. Investeer veel training en begeleiding in uw B's zodat ze kunnen uitgroeien tot A's en de positie van uw huidige A's kunnen overnemen als die in de toekomst een andere carrièremove maken (wat ze altijd doen). Zet hele korte termijndoelen uit voor uw C's en vier alle kleine succesjes zodat ze weer op het winnende pad komen. Als dit niet lukt is het tijd afscheid van hen te nemen. Zorg dus altijd, voordat u een functie binnen het salesmanagement aanneemt, dat u mag beslissen of er teamleden moeten worden vervangen. Als u weet waar het lek zit maar u kunt het gat niet dichten, schiet het niet veel op.
Les 6: Ontwikkel een duidelijk proces "Beschrijf tot in detail jullie salesproces" is de eerste vraag die ik stel wanneer ik een intakegesprek voer met een salesmanager, die op zoek is naar coaching. Het hangt natuurlijk af van de complexiteit van uw producten of diensten maar ieder salesproces bestaat uit een aantal logische stappen.
Procesvragen voor de nieuwe salesmanager Wat zijn onze primaire doelgroepen? Wie zijn onze ideale klanten? Wat zijn onze proposities, welke beloften kunnen we onze klanten maken en welke waarde voegen we toe? Waar komen onze leads vandaan, wie zijn verantwoordelijk voor de business development en welke kanalen gebruiken we om leads te vinden en op te volgen? Hoe is de samenwerking en informatie-uitwisseling met andere afdelingen (marketing, R&D, IT, HRM, productie, finance, juridisch)? Welke lijn of verkoopstrategie volgen onze verkopers in primaire gesprekken met prospects, met welke informatie moeten ze thuiskomen, hoe leggen we die vast, wanneer maken we een voorstel, wie doet dat en hoe volgen we deze op? Hoe closen we een eerste deal, hoe zorgen we voor een one-time-perfect opvolging, wie geeft de after service en hoe is het accountmanagement ingericht.
En dit is slechts een greep uit alle vragen die u uzelf als kersverse salesmanager kunt stellen. Daarbij komt een tweede belangrijk punt: zorg dat u weet hoe u bij alle belangrijke processtappen meetpunten in kunt bouwen, zodat u de juiste data ter beschikking heeft om te kunnen bijsturen.
Les 7: Stuur op activiteiten, niet op resultaten Het heeft als voetbaltrainer geen zin om tegen uw team te zeggen "scoor meer doelpunten" want die doelpunten zijn het gevolg van verbeteringen van de activiteiten van de spelers (bal sneller rond laten gaan, meer over links, compacter spelen). De les is simpel: u kunt resultaten niet sturen, u kunt alleen activiteiten managen.
U kunt alle stappen van uw salesprocessen onderverdelen in activiteiten van uw salesteam. Hierbij kunt u op een optimale manier vastleggen hoe iedere activiteit moet worden uitgevoerd. U kunt daarna de meetlat leggen tussen 'optimaal' en de praktijk van ieder individueel teamlid. Uit deze analyse volgen vanzelf de punten waarop u kunt coachen en waar u dus wel invloed op heeft. Geen opmerkingen maken in de trant van "Je moet meer omzet maken, want je loopt achter op je target" of "Je moet betere afspraken maken, want die acquisitiegesprekken gaan nergens over". Maar wel: "Welke cross-selling vragen stel je nu tijdens een gesprek met je grote klanten?" of "Hoe kwalificeer je een prospect, zodat je van tevoren kunt inschatten of een afspraak zinvol is?".
Als u alle teamleden helpt om hun activiteiten te verbeteren, volgen de resultaten vanzelf.
Les 8: Verzamel de goede cijfers en leer ze lezen Rapporteren en cijfers analyseren is niet uw eerste prioriteit (dat is uw salesteam), maar wel extreem belangrijk voor de rest van uw organisatie. Ze verwachten dat u precies weet waar u staat (analyse van uw primaire cijfers), welke opdrachten binnenkort gaan vallen (pipeline management) en wat uw voorspelling voor de toekomst is (forecasting). Zorg dus dat u uw spreadsheetvaardigheden verbetert, cijfers leert lezen en interpreteren en uw basiskennis van accounting vergroot. Zonder goede salesmanagement-rapportages kunnen de andere afdelingen binnen uw organisatie niet optimaal hun eigen processen bijsturen.
Als u uw salesprocessen goed hebt ingericht is het verzamelen van relevante cijfers een stuk eenvoudiger. De leden van uw verkoopteam hebben een hekel aan administratie, dus maak het ze gemakkelijk in hun rapportages. Alle cijfers die u automatisch kunt verzamelen moet u automatiseren. Verder is het belangrijk om een goed onderscheid te maken tussen pipeline management en forecasting. Als u praat over de waarschijnlijkheid en timing van nieuwe opdrachten praat u over forecasting (dit heeft geen impact op de resultaten). Als u praat over hoe u de kansen van lopende deals binnenhalen kunt vergroten, praat u over pipeline management (dit heeft juist wel direct impact op de resultaten).
Les 9: Ontwikkel leiderschapskwaliteiten Aan een goede manager zullen ze op tijd rapporteren, maar voor een echte salesleider gaan ze door het vuur. Salesmanagement vraagt leiderschap. En leiderschap tonen vraagt veel van een startende salesmanager. Laten we vier basics van leiderschap doornemen:
Een leider geeft het goede voorbeeld in alles. U kunt niet verwachten dat uw mensen op tijd zijn, als u dat zelf niet bent. Vlieg zelf geen businessclass als uw mensen coach moeten vliegen. Verwacht geen open cultuur, als u roddelt over uw teamleden tegenover managementteamleden.
Een leider kan een lange termijnvisie neerleggen. Uw mensen motiveren met het behalen van hun maandelijkse target werkt zelden stimulerend. Een visie is dan ook niet een financieel doel neerleggen (we gaan voor de 100 miljoen over 5 jaar). U wilt ze onderdeel laten uitmaken van iets groters, dat werkelijk betekenis geeft aan hun werk.
Een leider maakt echt contact met zijn mensen en zal altijd het individu als uitgangspunt nemen. Dat betekent echt luisteren, integer en respectvol optreden en een sfeer creëren van continu leren en verbeteren.
Een leider zal credits geven waar ze thuishoren. Als het goed gaat krijgt het hele team de credits, als het slecht gaat neemt een leider de schuld op zich. Klinkt nobel en vergezocht, maar dat maakt leiderschap dan ook zo moeilijk.
Les 10: Zorg voor ondersteuning Sales management is een totaal ander spelletje dan zelf verkopen. U bent leider, coach, puinruimer, inspirator, aanjager, pispaal, rots in de branding, vangnet en boegbeeld. U zult dagelijks met tientallen vraagstukken te maken krijgen, waar u geen pasklaar antwoord op hebt. Ga ervan uit dat het evenveel tijd kost om een goede salesmanager te worden, als de tijd die het kostte om een goede verkoper te worden. Lees dus veel boeken over het vak, volg een gedegen managementopleiding en bezoek met regelmaat seminars en workshops. Zorg ervoor dat u buiten uw organisatie een goed netwerk opbouwt van mensen die u kunnen adviseren. Ga op zoek naar een goede coach of een mentor die u vertrouwt en wordt lid van een club collega salesmanagers die elkaar van stevige feedback en intervisie kunnen voorzien. Er is niks leerzamer dan actuele cases doorpraten en bediscussiëren met vakgenoten.
Harro Willemsen
Harro Willemsen is commercieel trainer, publicist en partner van 3to1. "Mijn missie is simpel: Ik breng mensen van gemiddeld naar excellerend. Van 1 naar 3. Door training, coaching, workshops, publicaties, presentaties en maatwerkprogramma’s."
Totaal geen vernieuwende argumenten.
Zeer voorspelbaar.
Rob
Precies omschreven, zoals het in de praktijk ontstaat
Sam el Ghoul
Mooie samenvattend verhaal. Care to dare managment.
Reageren
Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.
