Harde voordelen zijn niet doorslaggevend voor een klant. Beslissers worden meer beïnvloed door mensen die ze vertrouwen. Hoe boort u dat potentieel aan?
Zogenaamde harde voordelen zoals een ROI (return on investment) zijn niet de echt doorslaggevende argumenten voor een klant om "ja" te zeggen – mocht dat wel zo zijn, dan zou de klant elke maand van leverancier veranderen. Harde argumenten overtuigen minder Klanten nemen geen beslissingen 'info-gebaseerd'. ROI, besparingen, ze hebben geen leverage en versterken uw onderhandelingspositie niet. Ze zetten de klant niet 'in beweging'. Pas als de klant "ja" heeft gezegd gaan die harde voordelen een rol spelen, maar eerst moet u de klant overtuigen.
Als u verkoopt op basis van 'harde argumenten' komt u gatekeepers tegen op uw pad: mensen die altijd wel een 'juist' tegenargument hebben waarom uw oplossing niet dringend is. Op dat niveau de strijd winnen is zeer moeilijk. U moet dan als verkoper een echt competitiebeest zijn, wilt u dit vol kunnen houden. Analytische Left-brain verkooptechnieken gaan altijd over omgaan met bezwaren en tegenwerpingen, over de juiste argumenten vinden. Voor mij is dit zinloos in concurrentiële markten, want de meerderheid verkoopt op deze manier en deze strategie lokt alleen maar meer concurrentie uit.
Gelijk hebben … of krijgen? Verkopen gaat niet over gelijk hebben, het gaat over gelijk krijgen. En dat laatste gebeurt alleen in een toestand van evenwicht, flow, of hoe u het ook wilt noemen. Is er geen evenwicht dan zal macht (gebaseerd op geld, aandacht geven, enz.) de doorslag geven. Dat kan werken op korte termijn maar geeft geen commitment. Vroeg of laat wordt de deal gesaboteerd (boemerangeffect).
Denk aan thuis … Ook in gezinscontexten kunt u dit herkennen: de man/vrouw wilt een aankoop doen en er ontstaat een machtsstrijd met de partner over wie gelijk krijgt. Dat kan bij de keuze voor een auto zijn, of een bank. Het wil niet zeggen dat er gevochten wordt: vaak is het juist heel subtiel. Deze machtsstrijd (power frames) ontstaat altijd in wederzijdse afhankelijke relaties waar elke partij behoeftes heeft die botsen op de behoeften van de andere partij. Men moet dan een compromis zoeken, werken aan de relatie, toegeven, de confrontatie aangaan, soms een win-win vinden, et cetera.
"Wat zegt uw vrouw ervan dat u deze aankoop overweegt?" "… euuh …"
Is er een evenwicht in geven en ontvangen, de leiding hebben en weer uit handen geven?
Wat u zoekt: de bewakers van de status quo … en hun netwerk! In B-to-B is het identiek: organisaties zijn (net als gezinnen) systemen die in het leven zijn geroepen om een status quo te behouden. Men zoekt stabiliteit in de vorm van stabiel personeel, stabiele of groeiende cash flow – steeds onder controle, voorspelbaar. In organisaties heb je netwerken die fungeren als de ruggengraat van een organisatie: ze verdedigen de status quo en – dit is belangrijk voor verkopers – ze staan open voor ideeën of visies die erop attenderen dat de status quo niet veilig is.
Ook deze netwerken fungeren op basis van geven en nemen en houden zo zichzelf in stand. De CEO maakt deel uit van dit netwerk en ontleent er zijn sociale status aan. Toegegeven; dit alles klinkt wat analytisch, daarom wat voorbeelden.
Voorbeeld: sociaal netwerk kan bepalend zijn Een factor die een rol kan spelen in de aankoop-besluitvorming is sociale status. Bijvoorbeeld een CEO is omringd door een managementcomité, accountants, advocaten, persoonlijke raadgevers, coaches, aandeelhouders en, breder, een sociaal netwerk. De CEO heeft hierbinnen een sociale status die mede zijn of haar gedrag bepaalt.
Doorgaans zullen ze dan ook wel luisteren naar dit sociaal netwerk. Verkopers die referenties vragen gebruiken dit principe: "Ik was aan het praten met …. en uw naam kwam naar boven… want ..." De CEO zal dan luisteren, want wil het netwerk niet ontgoochelen. Het is een vrij effectieve aanpak, mits u de juiste mensen kent.
Dus als u geen rechtstreeks toegang hebt tot de CEO of een andere persoon die voor u belangrijk is in het aankoopproces: breng eerst het sociale netwerk in kaart.
Breng het sociale netwerk in kaart - tips U kunt natuurlijk kijken naar Linkedin en onderzoeken met wie iemand verbonden is. Alleen zegt dit niets over de kwaliteit van de relatie. CEO's zijn vaak (niet altijd) bescheiden in hun activiteiten op sociale netwerken. Velen willen graag "vriend" worden met een CEO die dat niet altijd wenst. Kijk dus verder dan alleen de lijst met connecties. Via updates, interacties, likes, testimonials kunt u observaties doen, zonder er direct conclusies aan te verbinden.
Facebook is weliswaar veel persoonlijker qua netwerk, maar minder geschikt om B-to-B contacten te leggen. Er zijn wel verkopers die dat doen, dus het is ook afhankelijk van de situatie en context.
Cold calling: leg contact met mensen in het bedrijf die u informatie kunnen geven. Stel u identificeert een project in een organisatie en u hebt geen rechtstreekse toegang tot een beslisser. Dan gaat u een niveau lager en stelt vragen zodanig dat ze u hogerop helpen. Algemeen voorbeeld Zet vragen in als: "Hoe is dit project ontstaan?" of "Ik zag dat jullie recent dit product hebben gelanceerd: hoe zijn jullie in deze niche terechtgekomen?" Het antwoord op zulke vragen geeft een proces en de geschiedenis weer. In die geschiedenis worden er verbanden gelegd met momenten waar de status quo werd doorbroken. Het kan bijna niet anders dan dat er namen naar boven komen van 'vertrouwelingen'. Die moet u hebben. Dat zijn de personen die echte 'macht' hebben binnen een organisatie en die niet altijd zichtbaar is. En als u daar dan vervolgens contact mee legt zult u zien dat ze geen probleem hebben om u te ontvangen. Want het is hun taak om de organisatie vooruit te helpen: ze staan wel open voor veranderingen, daarom zitten ze in een vertrouwenspositie. Zij kunnen de status quo doorbreken. De CEO vertrouwt hen. De handtekening is een formaliteit, bij wijze van spreken.
Uit eigen ervaring Ik maakte contact met een assistent manager van een Business Unit. Deze persoon wist behoorlijk veel over het interne reilen en zeilen in de grote organisatie. Als u daar respectvol mee omgaat dan kan zo'n persoon u op de agenda plaatsen en ook vertrouwelijke informatie geven: "… die en die zijn daar veel mee bezig en hebben laatst al laten vallen dat ze daar naar op zoek zijn…"
Ter informatie: Deze assistente was toevallig ook de first lady al vernam ik dat pas achteraf. Ze had dus toegang tot alle agenda's en had meer te zeggen dan wat haar job description zou doen geloven. Ze had een breed en sterk intern netwerk en maakte deel uit van de ruggengraat van de organisatie. Zodoende had ik al commitment voor ik de beslissers zou ontmoeten. Wat wilt u nog meer als verkoper? Kreeg ik te maken met bezwaren? Had ik tegenstanders? Nee. Het was gewoon een aangenaam natuurlijk gesprek. Zonder forceren. De deal kwam vanzelf tot stand.
Dit is wat u kunt bereiken door goede vragen op het juiste moment aan de juiste persoon te leren stellen. En dat hoeft niet altijd de vrouw van de baas te zijn.
Rene Knecht
Sinds 1999 ben ik continu op zoek gegaan naar betere manieren om mijn eigen diensten te verkopen. Zo heb ik doeltreffende systemen ontworpen voor koude acquisitie – prospectie op een natuurlijke manier. Deze aanpak is zeer geschikt voor dienstenverkopers, technici, consultants en ondernemers die hun diensten, expertise en zichzelf moeten verkopen.
Dag René,
Zo nu en dan lees ik een artikel en besluit ik met de gedachte:
Waarom heb ik dit niet zelf geschreven?
Prachtig artikel met een grote waarde 2017!!
Ik heb het inmiddels doorgemaild naar enkele professionals in mijn netwerk.
Dank je wel voor deze helderheid!
Fijne dag
Hans
Reageren
Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.
