Vladan Soldat is headhunter gespecialiseerd in de technology sales arbeidsmarkt. Met zijn ervaring binnen zowel het software sales vakgebied als het recruitment vak, helpt hij managers om succesvolle, commerciële teams te bouwen.Kijk op www.nobelrecruitment.com voor meer informatie.
Een eenvoudig werkprincipe is de sleutel tot kwaliteit: FiTiR – First Time Right. Doe het meteen goed, laat u op dit spoor zetten door Chuck van Eekelen.
Het klinkt zo eenvoudig: doe het de eerste keer al goed. Maar wat dan precies? En hoe? Het Japans kent een prachtige spreuk: 品質は千小さなものです – 'Kwaliteit is 1000 kleine dingen'. De Amerikaan Richard Carlson heeft een boek geschreven met als sprekende titel: Don't sweat the small stuff (Maak je niet druk om de details) en de nog sprekender ondertitel...and it's all small stuff (… en alles draait om de details).
Kortom, de kwaliteit van uw business valt en staat met de details van de verschillende handelingen die er verricht worden. Als specialist in Lean Six Sigma-kwaliteitsprogramma's kom ik geregeld bedrijven tegen die of verwaarlozen zich om kleine details te bekommeren of zich juist om precies de verkeerde details bekommeren. Hier een sprekend praktijkvoorbeeld van dat laatste, dat u in uw voordeel kunt gebruiken, mits u de essentie oppakt en toepast!
Aandacht voor het verkeerde knelpunt Er was een bedrijf dat een prijs had gewonnen voor de beste helpdesk in de branche. Bellers werden snel geholpen door ter zake kundige medewerkers die meteen het probleem oplosten. De helpdesk was het paradepaardje van het bedrijf met de beste medewerkers. Waar andere afdelingen nog wel eens onderbezet waren, de helpdesk nooit.
Klanten die het bedrijf bezochten, kregen een rondleiding over de helpdesk. Er werd geïnvesteerd in systemen voor het telefoonverkeer, om 'tickets' vast te leggen en medewerkers te trainen in hun vakgebied en op hun communicatieve vaardigheden. Verkopers gebruikten de helpdesk als USP.
Wat wil een klant, als er eens wat misgaat, nog meer dan zo fantastisch geholpen te worden? Kleren van de keizer Dat was prima – tot het bedrijf een nieuwe CEO kreeg die de manager en teamleiders van de helpdesk bij zich riep. Hun trots kreeg snel een deuk toen de directeur deze eenvoudige vragen stelde:
"Waarom hebben we zo'n kanjer van een helpdesk nodig? Waarom zijn er zoveel problemen?"
De nieuwe CEO had het begrepen. De goed geoliede helpdesk was het resultaat van falen in de rest van de organisatie. Kwaliteitsprogramma: een frisse wind Een externe specialist ging samen met de medewerkers inventariseren wat er allemaal fout ging en waarom. Hij hielp bij het samenstellen van teams om de oorzaken weg te nemen. Er werd geïnvesteerd in de medewerkers en systemen in de lijn. En continu werd toezicht gehouden, om te voorkomen dat de zaken na twee weken 'beterschap' weer terugvielen in oude patronen. Verandering alom! Na een aantal maanden werden de eerste resultaten al zichtbaar. Het aantal 'calls' nam drastisch af en voor het eerst in jaren kromp de helpdesk. 'Zware' medewerkers konden zich weer inzetten voor activiteiten die geld opleverden. De verkopers konden hun klanten vertellen dat hun bedrijf de zaakjes zo goed voor elkaar had, dat ze de nog steeds uitstekende helpdesk waarschijnlijk nooit nodig zouden hebben.
Herstelfabriek Toch zijn er veel bedrijven die, net als het bovenstaande, aan de gevolgen van de zogenaamde 'herstelfabriek' lijden. Het vervelende is dat dit geen fysieke afdeling is zoals de afdeling boekhouding. De herstelfabriek is het samenraapsel van alle klusjes die in elk bedrijf gedaan worden om te corrigeren wat de eerste keer niet (helemaal) goed is gegaan. Vaak kleine dingen, vaak dingen die 'wel even geregeld worden' voor de gewaardeerde klant, die uiteraard blij is met zo'n vlotte oplossing.
Bijvoorbeeld:
Een monteur vertrekt naar een klant zonder de juiste onderdelen of met de verkeerde werkbon.
Een extra onderdeel ligt nog op de paktafel van het magazijn, terwijl de doos al onderweg is naar de klant.
Een telefonische order werd in de drukte niet goed gecontroleerd met de klant, die vervolgens de verkeerde spullen kreeg en dus alles terugstuurde.
Herkenbaar?
De kosten! Zijn er bedrijven die de kosten van de herstelfabriek in hun kostprijsberekening opnemen? Die ook weten welk deel van hun vaste bedrijfskosten opgaat aan activiteiten die nodig zijn omdat elders in de organisatie een taak niet de eerste keer goed gedaan is? Vaak zijn het ook de beste – en duurste – medewerkers die belast worden met het oplossen van die probleempjes. Die hebben de kennis van product, organisatie en klant. De klant voelt zich serieus genomen omdat hij zijn verhaal bij zo'n ervaren medewerker kwijt kan. Deze medewerkers zijn eigenlijk de rommel van anderen aan het opruimen, amper een waarde-toevoegende activiteit. Tot de kern! Logisch dat die persoon die het de eerste keer verkeerd doet, daar op aangesproken wordt. Maar weet die persoon wel dat hij het de eerste keer niet goed deed? Heeft uw bedrijf wel helder en meetbaar vastgelegd wanneer iets 'goed' of 'niet goed' is? Of werken uw processen zelfs in de hand dat het wel eens misgaat de eerste keer? Zit er inconsistentie in het proces ingebakken?
Stilstaan bij de oorzaak De volgende keer dat iemand bezig is om een probleem op te lossen, sta dan ook eens stil bij de oorzaak van dat probleem. Stel de volgende vraag:
"Als we dit de eerste keer goed gedaan zouden hebben, hadden we dan nu dit probleem gehad?"
Sta stil bij het aantal plaatsen in het bedrijf en door hoeveel medewerkers, hoe vaak en hoe lang in de herstelfabriek gewerkt wordt. Misschien trekt iemand dan de conclusie dat het zaak is om elders in het bedrijf te kijken en de oplossingen te vinden voor het echte probleem.
Maak er een punt van om volgens het FiTiR principe te werken – doe wat u te doen heeft meteen de eerste keer goed!
Chuck van Eekelen
Chuck van Eekelen (1963) heeft zijn hele arbeidsleven commerciële en leidinggevende functies vervuld. Sinds 1995 werkt hij vanuit ANP Performance als zelfstandig ondernemer waar hij taken als projectmanager, (interim)manager en performance consultant vervult. Een rode draad in zijn carrière wordt gevormd door zijn sterke drang naar optimalisatie van processen en organisaties. In 2013 kreeg deze specialisatie verdere verdieping door zich te kwalificeren als Lean Six Sigma Black Belt.
Vladan Soldat
Vladan Soldat is headhunter gespecialiseerd in de technology sales arbeidsmarkt. Met zijn ervaring binnen zowel het software sales vakgebied als het recruitment vak, helpt hij managers om succesvolle, commerciële teams te bouwen.Kijk op www.nobelrecruitment.com voor meer informatie.
Dank je, gastauteur Chuck, voor deze boeiende kijk in de wereld van Lean Six Sigma en wat zo'n extern advies zou kunnen betekenen voor een bedrijf.
Tja, het is al te makkelijk om blind te zijn voor eigen processen én fouten - en jij maakt duidelijk wat de kracht van een objectief oordeel is.
Heel waardevol!
Chuck van Eekelen
Dank je wel, David, voor je compliment!
Een bijkomend voordeel van deze aanpak is dat men van "blame-cultuur" naar een cultuur van constante verbetering gaat. En daar profiteert iedereen van, de klant voorop!
Reageren
Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.
