Het verkoopteam dat verantwoordelijk is voor nieuwe klanten dient een speciale behandeling te krijgen. Waarom alleen deze aanpak succesvol kan zijn.
Het is de taak van de salesmanager om de juiste omstandigheden te creëren voor een new-business development team om succesvol te kunnen zijn bij het vinden en binnenhalen van nieuwe klanten. Wij laten hier enkele van de ons inziens belangrijkste omstandigheden de revue passeren (zonder de pretentie volledig te zijn).
1. Tijd, ruimte en aandacht geven Het vinden en ontwikkelen van new-business is een tijdrovende zaak. De salesmanager zal zich hiervan bewust dienen te zijn en de Hunters (zie artikel van dezelfde auteur op deze website: Hunters: hebben we die nodig anno 2008) een reële hoeveelheid tijd moeten geven om zich in een marktsegment in te vreten, klanten te vinden en business te ontwikkelen. Een termijn van 6-9 maanden is voor veel B2B-sectoren een normale periode om een klant van enige omvang te ontwikkelen.
Naast tijd en ruimte zal de salesmanager ook gericht aandacht en waardering dienen te geven aan de leden van het new-business team. Juist zij die met lange leadtimes en grote onzekerheden over de uitkomsten te maken hebben, hebben het nodig regelmatig expliciet gewaardeerd te worden om zaken die ze in gang hebben weten te zetten. Waardering voor :
belangrijke afspraken die ze hebben weten te maken
de eerste (bescheiden) verkoopsuccessen
relaties die ze hebben weten op te bouwen, etc.
Dit kan in de vorm van een 1 op 1 compliment, maar beter is om plenair waardering uit te spreken en/of een financiële stimulans te geven voor bepaalde resultaten. Hierdoor weet de Hunter dat zijn inspanningen gewaardeerd worden en collega's worden zich ook meer bewust van de soms 'onzichtbare' activiteiten van de Hunter. Wanneer deze waardering niet regelmatig blijkt uit het concrete gedrag van de salesmanager, zal de Hunter zich miskend voelen en zijn heil zoeken bij een organisatie die zijn werk wél weet te waarderen.
2. Weinig druk, wel sturen De salesmanager zal zeer voorzichtig moeten zijn met het constant op de huid zitten van het new-business team. Maandelijks (of nog slechter: wekelijks) vragen naar de behaalde omzet bij de nieuwe klanten, werkt vaak averechts. Het new-business team is bezig te zaaien op veelal nog ongerepte grond. Het zal niet helpen als de salesmanager probeert om het zaaigoed uit de grond te trekken; dat heeft tijd nodig om te groeien en te rijpen.
Uiteraard zal de salesmanager wel dienen te sturen op de resultaten van het new-business team, maar dan meer in kwalitatieve dan kwantitatieve termen (zie eerder vermeld artikel voor een nadere uitwerking hiervan).
3. Eigen identiteit Het verdient aanbeveling om een new-business team een duidelijke eigen, herkenbare identiteit te geven binnen de organisatie, vergelijkbaar met bijvoorbeeld het ontwikkelteam van de Ford Ka. Hier werd destijds een apart team geformeerd binnen de grote Ford-organisatie, dat de taak kreeg om een compleet nieuwe auto te ontwikkelen, zonder de beperkingen van het keurslijf van Ford. Zij hadden feitelijk carte-blanche om datgene te ontwikkelen wat zij voor ogen hadden voor een bepaald marktsegment. Zij kregen een eigen (afgescheiden) werkruimte en eigen financiële middelen. Daarbij konden ze voor ondersteuning weliswaar terugvallen op Ford, maar dat was geen verplichting. Het team had een herkenbare eigen identiteit binnen de Ford-organisatie en had tegelijk een status-aparte.
Dit voorbeeld doorvertalend naar new-business teams, betekent dat een dergelijk (zelfsturend) team ook een eigen werkruimte binnen de organisatie krijgt, met zijn eigen faciliteiten, eigen budgetten voor het ontwikkelen van relaties, eigen beoordelingsmethodieken en wellicht ook een eigen naam. Op deze manier zal het zaaiwerk van het team uiteindelijk het beste resultaat opleveren.
4. Goede voorbeeld geven Het is maar zeer de vraag of een goede salesmanager altijd ook een goede new-business developer is, maar het zou wel goed zijn als de salesmanager ook zelf laat zien dat hij in staat is new-business development te doen. Door bijvoorbeeld in zijn eigen omzetdoelstellingen ook expliciet een component new-business op te nemen, geeft hij het belang hiervan aan. Door daar dan vervolgens ook actief mee aan de gang te gaan, stimuleert hij het new-business team om succesvol te zijn. Deze zullen dan ook eerder geneigd zijn de salesmanager te betrekken bij activiteiten en afspraken richting nieuwe klanten.
Conclusies Wil een organisatie succesvol new-business binnenhalen, dan verdient het aanbeveling deze activiteiten onder te brengen in een new-business team met een status aparte binnen de organisatie. De salesmanager dient hiertoe zodanige omstandigheden te creëren dat dit team de ruimte en vrijheid krijgt om op eigen wijze nieuwe markten te ontginnen en klanten binnen te halen die nodig zijn om de organisatie meer omzet, meer winst en een hoger marktaandeel te geven.
Als bevlogen spreker, trainer en coach helpt Victor salesmensen bij (koude) acquisitie, gebaseerd op zijn eigen meer dan 30 jaar ervaring. Daarnaast leert hij sales hoe ze LinkedIn als een effectief acquisitietool kunnen gebruiken. Acquiro & LinkedIn4Biz
Uitstekend artikel! Ik ben op dit ogenblik verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een heel nieuwe bussiness in het buitenland en heb als manger iemand die mij precies zo behandelt zoals dit artikel beschrijft. Dat is een echte zegen want het werkt! Dat vraagt natuurtlijk heel veel rijpheid en inzicht van de coach en zo zijn en te weinig...
Geweldige informatie voor mijn nieuwe functie. Ik werk bij een leverancier van zorghulpmiddelen. Ik heb goede stof tot nadenken. Ik heb al afspraken moeten maken voor het demonstreren van een nog onbekend artikel op de OK. Dit was pittig omdat ik een ergotherpeut en of arbodeskunige moest overtuigen van de meerwaarde van het product, daarna volgde overleg met de werkvloer etc. Vele afdelingen zijn betrokken. Het voordeel is dat het onderwerp het verminderen van de fysieke belasting mijn doelgroep triggert.
Is er ook wat geschreven over bestaande oude klanten bellen.
Ik kan je wellicht verwijzen naar mijn artikel 'de zeven ingredienten voor succesvolle koude acquisitie'. Dat gaat weliswaar over nieuwe klanten, maar veel van de ideeen en concepten kun je ook goed gebruiken op bestaande klanten.
Business Development was altijd de ontbrekende schakel in het commercieel proces. De nadruk lag of op Sales of op Marketing en deze afdelingen liggen te ver uit elkaar qua cultuur en impact.
Business Development is uitermate geschikt om te werken aan nieuwe producten/diensten of nieuwe markten.
Bob Aertsen
Zeer goed artikel, ben zelf een hard core BD'er en bevind mij vaak in de positie dat ik als hunter niet begrepen word in en door de organisatie. Hierdoor word je op targets gezet van farmers maar dat verschil dat de organisatie totaal niet bekent is op de nieuwe markt.
Mijn mening is dat juist op dit moment aan DB gedaan moet worden en zie dat veel bedrijven dat ook wel willen maar de ROI moet wel in een maand of 3 zichtbaar zijn. Hierin zit een discrepantie. Veel organisatie hebben het geduld niet door de druk vanuit de aandeelhouder, directie en sales management op Shareholders benefit en commissies te creëren gezien vanuit een financieel plaatje op korte termijn. Dit terwijl BD lange termijn trajecten zijn dat geld kost en pas geld gaat opleveren als de hunter zijn werk gedaan heeft en de farmer het rayon gaat overnemen en de credits krijgt.
Goed artikel, kan me hier wel in vinden. Bij ons op t werk wordt er ook zo mee omgegaan. Leuk om dit dan te lezen.
Patrick van Helden
Met dit artikel wordt de spijker op zijn kop geslagen. Vaak wordt New Business Sales erg onderschat!
Reageren
Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.
