Feedback of excuses

Print

Bewaar

Er is een subtiel onderscheid tussen feedback van medewerkers/klanten en excuses voor het eigen falen. Een onderscheid dat niet steeds duidelijk is. 

Feedback is een woord dat komt uit de luchtvaart. Het duidt op de informatiestroom vanaf de grond naar het vliegtuig. De bedoeling is het vliegtuig van zoveel mogelijk informatie te voorzien, zodat de piloten de juiste beslissingen kunnen nemen en – waar nodig – bij te sturen.

Term uit de jaren vijftig
De term vond zijn ingang in management in de jaren vijftig. Feedback was informatie over het functioneren dat gegeven werd door de manager aan zijn medewerker. Anders dan bij de luchtvaart, was dit geen harde, op feiten gebaseerde informatie, maar een combinatie van harde en zachte (op aanvoelen gebaseerde informatie).

Sinds de late jaren zestig bedacht men dat ook de omgekeerde informatiestroom belangrijk was.  Feedback van de medewerkers naar de manager toe. Informatie over het eigen presteren, het functioneren van de manager zelf en over de collega's. Deze informatie was puur zachte (interpretatieve) informatie en de eis voor enige onderbouw verdween al snel.

Het feedback syndroom
Feedback geven en vragen is een must geworden. De laatste halve eeuw hebben we immers gemerkt dat informatie-uitwisseling, en uitwisseling van ervaringen, visie en aanvoelen belangrijk is. Het is die informatie die we in niet business gerelateerde situaties uitwisselen in gesprekken en roddels.  Informatie die ons helpt een beeld te vormen van mensen en omstandigheden.

Door deze communicatievorm te institutionaliseren, is het een formeel circuit geworden, waaraan veel meer belang gehecht wordt (en dus geloofwaardiger wordt, zonder de nood van controle) dan aan een gewoon gesprek. De opmerking is meestal 'of het nu waar is of niet, dit is de realiteit voor de ander, en dat is jouw verantwoordelijkheid'. Perceptie is immers alles.

Maar klopt dit wel? Dit systeem staat immers open voor diverse vormen van misbruik. U kunt het gebruiken om collega's 'zwart' te maken, om desinformatie te verspreiden, om excuses aan te dragen voor uw eigen falen, om mensen voor onmogelijke keuzes te stellen. Allemaal in de naam van de heilige feedback.

Wat is belangrijk aan feedback?
Waarom is feedback zo belangrijk? 

Het loopt mis, daar waar er van deze werkwijze misbruik gemaakt wordt. Aangezien we geen veiligheidsmechanismes of controlesystemen ingebouwd hebben in het systeem, staat de deur naar misbruik wagenwijd open. De enige controle is 'het gezonde verstand' van de manager. Maar gezien de tijdsdruk waar we allemaal onder leven, leven we steevast in de veronderstelling dat mensen oprecht en eerlijk zijn.

Jammer, niemand – ook u niet – is op dat gebied eerlijk.  We beschermen ons zelfbeeld ten koste van alles, en een beetje foute informatie (dat is informatie gekleurd door ons eigen perspectief) lijkt niet echt een belangrijke inbreuk op onze sociale normen.

In de gewone wereld (om een of andere reden denken we dat onze werkwereld zoveel anders is dan onze gewone wereld) weten we dat de indruk die iemand heeft van mensen of situaties een persoonlijke indruk is. We herkennen en erkennen de 'kleuring' die iedereen er aan mee geeft en nemen opmerkingen vaak met een korreltje zout. Met andere woorden, we weten dat we de informatie die we krijgen moeten filteren. 

Wanneer we in een professionele situatie komen, veranderen de zaken. Daar wordt formele feedback geloofd. Of, minstens, wordt deze  niet aan deze controle onderworpen. We gaan er van uit dat we allen professionals zijn, en dat eigenbelang veel minder meespeelt. Als strategisch consultant merk ik bijna steeds dat de informatie die gehanteerd wordt om acties te bepalen en beslissingen te nemen, zelden aan controle onderworpen wordt en bijna steeds niet correct of niet compleet is.

Hoe groter, hoe groter…
Hoe groter de organisatie, hoe groter de fouten, hoe fouter de informatie die men heeft. Kleine bedrijven vormen de uitzondering. Hier bestaat geen formeel feedback circuit. Hier spreekt men nog met elkaar van mens tot mens. Hier kent men de visie en beperkingen van de perceptie van anderen. Men is in constante dialoog en valt terug op de traditionele interactiemechanismes die onze levens reeds duizenden jaren regelen. Bij gevolg kleurt men de informatie onbewust, voegt het traditionele korreltje zout toe en bedenkt dat wie het gezegd heeft minstens even belangrijk is dat wat er gezegd wordt.

Grotere organisaties (de dertig tot veertig medewerkers gepasseerd) lijken deze vaardigheden te verliezen. Ze willen 'goed management' toepassen (een lovenswaardig streven) en gieten zoveel mogelijk interacties in processen en procedures. Dit maakt situaties beheersbaar en voorspelbaar en – hierdoor – makkelijker te managen. Feedback is hierbij een must.

Feedback tijdens individuele gesprekken, tijdens meetings, geschreven via enquêtes en per mail.  Op dat moment wordt deze 'zachte' informatie hard. Ze wordt opgenomen in verslagen en in databestanden. Ze krijgt een schijn van waarheid, zonder dat er enige controle op wordt uitgeoefend.  Ze stuurt ons denken en onze beslissingen. 

Ontsnappen uit de feedback val
Nu u weet wat er kan mislopen met feedback, kunt u bedenken hoe u dit kan voorkómen. Indien we eerlijk zijn, is dit geen bijzonder nieuw inzicht. Intuïtief weet u deze zaken net zo goed als ik. Maar het is eenvoudiger om gewoon door te doen dan om er actie op te ondernemen.

Het is nochtans niet moeilijk. Elke organisatie, ongeacht de grootte ervan, bestaat uit kleine eenheden. Binnen deze eenheden kan een normaal sociaal contact (spreken als mensen en niet volgens vastgelegde procedures) veel oplossen. Indien elk team op deze manier zou feedbacken zonder het zo te noemen, neemt de kwaliteit van van de communicatie en informatie exponentieel toe.

Spreek nadien even met de sales manager, de manager van de administratie of een andere witte boorden manager. Het verschil zal u direct opvallen. Deze mensen spreken in termen van procedures. Hun inschatting van hun mensen is niet gebaseerd op contacten en ervaringen, maar op basis van feedback. Ze zijn veel minder in staat een correct beeld te geven van wat er gaande is in het team, noch kunnen ze een correcte inschatting maken van hun medewerkers, hun effectieve vaardigheden en mogelijkheden. Zij baseren zich op feedback en formele input.

De excuses
Feedback als excuus wordt het snelst duidelijk wanneer we de feedback van sales naar marketing even bekijken. Hier wordt, bij tegenvallende resultaten, met de vinger naar marketing gewezen (foute inschatting van de verwachtingen van de doelgroep, miscommunicatie, verkeerde actievoorwaarden…  Waarom spreken ze vooraf niet met sales…). Bij positieve resultaten wordt vooral gesproken over de inspanningen van de verkopers.

Feedback leent zich uitermate tot zelfrechtvaardiging en camouflage. Aangezien we feedback een status van 'harde info' verleenden, zal dit leiden tot conflicten. Indien dit in een gewoon gesprek besproken werd, kon men nuances aanbrengen in de stelling van de ander. Maar wanneer het officiële feedback is, dan moet het ook zo weergegeven worden, het is immers die visie van die persoon.

Hetzelfde gebeurt wanneer er feedback gevraagd wordt over het eigen presteren, de interactie met anderen, de leidinggevende vaardigheden van de manager. Tal van andere motieven spelen mee, waar we zelden of nooit rekening mee houden. In plaats van correcte informatie te verkrijgen en juiste input, krijgen we een amalgaam van informatie, die gegeven wordt met een totaal ander doel dan wat wij verwachten. 

Het gevolg? Misinformatie, foute keuzes en beslissingen en veel onbedoelde verliezen die we – het drama van het feedback verhaal – niet eens opmerken omdat ze reeds jaren bestaan en nooit als dusdanig aan de oppervlakte komen.

Peter Stinckens

Peter Stinckens werkt momenteel als algemeen directeur voor het House Of Imagination. Hij werkte als verkoper, key account manager, commercieel directeur en CEO. Als spreker en auteur is hij een vaste waarde in sales land. Alle artikelen van deze auteur