Netwerkorganisaties hebben het in een dynamische markt veel makkelijker dan bedrijven met een bureaucratisch organisatiemodel. De keuze voor de juiste software om het in- en externe netwerken te ondersteunen wordt er echter niet makkelijker op.
De volgende factoren zijn van grote invloed op het succes in sales: doelstelling, samenwerken, organisatiemodel en hulpmiddelen, leiderschap en beloningsstructuur, commerciële innovatie. In november en december besteedden we al aandacht aan de doelstelling en samenwerking. Vandaag nemen we het organisatiemodel en de hulpmiddelen onder de loep. De komende maanden komen de laatste twee factoren nog één voor één aan bod.
Flexibele organisaties Veel bedrijven werken nog met een bureaucratische organisatievorm uit de stabiele tijden van weleer. Het wordt hoog tijd, dat de wekker hier op vol volume afgaat. De huidige markt vraagt om flexibele organisaties. Niet alleen de vorm, ook de omvang van de organisatie behoort flexibel te zijn. Het is immers steeds moeilijker om te voorspellen welke middelen en expertise we in de toekomst nodig hebben. Deze flexibiliteit geldt ook voor specialistisch commercieel werk.
De grenzen van organisaties vervagen; snel lokaliseren en inzetten van expertise en middelen wordt essentieel.
Werken met kleine, onafhankelijke cellen met een losse maar goede binding met het grotere geheel is een mooi alternatief voor stugge, hiërarchische organisatievormen. De cellen zijn wendbaar en profiteren toch van de kracht van de grote organisatie. Ze worden door elkaar en de interacties met de markt continue bijgestuurd. Het topmanagement zorgt voor een inspirerende visie en zet de grote lijnen uit. De harde sturing op jaardoelstellingen maakt steeds meer plaats voor een sturing op gedeelde waarden en normen. Bedrijven werken samen op basis van vertrouwen en/of overeenkomsten. Samenwerken op basis van vertrouwen, zonder een formele overeenkomst, wint terrein. Het veranderproces staat altijd aan We streven naar een organisatievorm, die min of meer automatisch inspeelt op de veranderende omgeving. Verkopers, servicespecialisten en adviseurs, die in direct contact staan met de markt, weten als geen ander waar behoefte aan is en waar concurrenten mee scoren. Als zij voldoende vertrouwen en mandaat krijgen, kunnen we makkelijker anticiperen en reageren op veranderingen.
Omdat iedereen meedenkt en stuurt, gebruiken we de collectieve intelligentie optimaal en staat het veranderproces continue aan. Complexe, opgedrongen veranderprojecten van het senior management worden zodoende tot een minimum beperkt.
We streven naar eenvoud en wendbaarheid. Functieomschrijvingen en organogrammen zijn vrij statisch en zullen verdwijnen. Naast de eigenlijke functie krijgen we steeds meer rollen in projecten. Processen worden vereenvoudigd en flexibel, maar vragen toch om een zekere mate van structuur. We willen immers weten wie, waar verantwoordelijk voor is en er voor zorgen dat alles op de afgesproken tijd klaar is. Het gebruik van nieuwe technologie om informatie te delen en te beslissen speelt een steeds grotere rol. Softwaregereedschap Voordat nieuwe softwarehulpmiddelen in de organisatie uitgerold zijn, dient zich al weer een nieuwe generatie aan. Als we de waarde van een nieuwe generatie niet direct zien, is het toch raadzaam om, op beperkte schaal, te experimenteren. Dit om ervaring op te doen, de boot niet te missen en om nieuwe kansen te ontdekken. In het verleden was het management al blij, als een softwareproject op tijd en binnen budget opgeleverd werd en de functionaliteit leverde die beloofd was. Nu stelt het senior management ook andere vragen:
Is de software makkelijk te implementeren, gebruiken, onderhouden en te beheren?
Sluit het aan bij de infrastructuur van onze klanten en partners?
Waren de gebruikers betrokken bij de keuze?
Past deze oplossing bij onze cultuur en organisatievorm?
Zijn we nu productiever?
Verhoogt het de kloksnelheid van onze business?
Gebruiken we het ook?
Verdienen we nu meer?
Goed gereedschap betaalt zich snel terug, maar het is geen simpele kostenbaten analyse. We dienen ook rekening te houden met bedrijfsimago, trots, klantentevredenheid en het werkplezier.
Wat voor software er ook aangeschaft wordt, de bediening behoort intuïtief te zijn, de beveiliging professioneel en de beschikbaarheid altijd en overal. We koppelen de kracht van de menselijke factor aan de beste technologie.
Denken en creativiteit worden belangrijker dan weten Volop kennis, maar een tekort aan denken en creativiteit kan tot een faillissement leiden. Het is steeds moeilijker om ons met kennis te onderscheiden.
Omdat iedereen toegang heeft tot een overvloed aan informatie ervaren we, dat denken en fantasie belangrijker worden dan weten.
Denken zonder opvolging met initiatieven en acties heeft echter weinig zin. We leven in een tijd waarin de wereld in hoog tempo kleiner wordt en de veranderingen steeds sneller gaan. De eigen koers uitzetten, originaliteit, flexibiliteit en slim gebruik maken van de wijsheid van het web dragen substantieel bij aan ons succes.
Piet Aarts
Piet Aarts
Piet Aarts werkt voor Commerciële Zaken en voor de Vrije Universiteit. Hij is schrijver van diverse boeken en artikelen over commercie. Voorheen werkte hij als researcher, directeur klantenservice en logistiek, senior verkoper, commercieel directeur, docent bedrijfskunde en als interim manager.
Er zijn nog geen reacties geplaatst. Wilt u als eerste reageren?
Reageren
Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.
