Stop het wij- en zij-denken
Sales bestaat niet op zichzelf, maar is een buitenkantje. Onlangs sprak ik een sales manager in electrotechnische apparaten. Zijn team ging een presentatietraining volgen en we spraken van te voren een uurtje met elkaar. 
Hij was eigenlijk logisticus. Operational manager. Zorgen dat de handel er is, op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid. Planningen, afspraken maken, voorwaarden op een rij krijgen. Vooruit rekenen en terug rekenen.
'De verkopers hadden onvoldoende besef van de gevolgen van hun daden'
Hij had ontdekt dat verkopers dat niet deden. Ze rekenden niet terug en niet vooruit.
Ze verkochten, punt. Ze hadden onvoldoende besef van de gevolgen van hun daden. Je kunt wel 3 miljoen krantjes in Nederland verspreiden met een pracht-aanbieding, maar als je dan maar 200 boormachines hebt voor 82 filialen, dan ben je toch niet goed bezig.
Geen punt, zeiden de heren verkopers, dan noteren we toch de orders en leveren we later uit. We genereren toch traffic.
Zo ging het niet alleen met de aanbieding van boormachines. De verkoopjongens bedachten een actie, veel te laat en ze bestelden veel te laat. Terwijl de productiecapaciteit toch bekend was. Terwijl bovendien direct duidelijk was dat er niet zomaar even een paar duizend boormachines beschikbaar waren. De lijn zat redelijk vol met bestemde productie. Je kunt in Nederland een buffer opbouwen. Een jaar van te voren iedere maand 200 stuks extra bestellen, dan ontstaat er ruimte, maar je loopt zo ook risico. Zo is het nu eenmaal.
Steeds te laat
De verkopers wilden er niet aan, verkopen prima, maar risico lopen, no way.
Ze bleven te laat acties starten, waarop nee verkocht moest worden of bestellingen genoteerd konden worden. Hoeveel orders liep je mis? Hoeveel klanten vertrokken met een ontevreden gevoel, of kochten een boor bij een concurrent?
Hoeveel kostte dat? Onmeetbare kosten.
Planningen en buffers
Op een goed moment was de directeur Nederland het zat. Nu was er dus een logisticus sales manager in Nederland. Dat had weerstand gegeven. Het vrije verkopen was voorbij. Nu werd er uitgegaan van planningen en buffers. Voorraadontwikkeling was opeens de trigger voor acties. Acties dienden de bestaande verkoop te prikkelen en niet te kannibaliseren. Linksom een partijtje goedkope hogedrukspuiten binnenhalen, terwijl het product toch al minder hard liep dan gepland, dat gebeurde nu niet meer.
De acties voor 2008 waren allemaal al georderd, de buffers lagen in Nederland. Dat bleek nu al goed uit te pakken. Voorraad in de magazijnen onderstreept het belang van actie. Die periode dood kapitaal was bovendien bij de prijs ingecalculeerd. Marges en verkoopresultaten werden stabieler en beter te voorspellen. Regelmatig ging onze sales manager met zijn mensen naar de productie en naar de magazijnen.
Daar waren ze nog nooit geweest.
Tot slot
Teamvorming, niet alleen het sales team tegenover de rest van het bedrijf, maar in het hele bedrijf. Stop het wij en zij denken, dat was het motto van deze sales manager.
Roeland Schweitzer
Schworks
Roeland Schweitzer
|
Roeland Schweitzer werkt al een heel leven op het gebied van (bedrijfs)journalistiek, verkoop, kunst en communicatie. Hij is presentatietrainer en spreker over communicatie. Hij is onder meer auteur van het cursusboek 'beter presenteren kun je leren’ en de klassieker 'Nooit meer verlegen'.
Alle artikelen van deze auteur
|
| 
