Bent u oplossingsgericht of procesgericht?

Verkoopgesprekken gaan niet alleen over de oplossing, maar ook over het proces. Richt u meer op het proces en ga effectiever verkopen.

Ik: ‘We gaan deze trainingsaccommodatie verbouwen. In totaal komen er 9 kamers en evenveel badkamers. We hebben nu een oude, kleine cv ketel, maar die levert geen capaciteit en zal ook wel te veel verbruiken.’

Nu krijgen de ‘installateurs’ de gelegenheid om mij vragen te stellen. Dat doen ze met verve. Wat mij dan opvalt is dat het voornamelijk ‘oplossingsgerichte’ vragen zijn.

Ze vragen door op mijn idee over de installatie, de verschillenden ruimten die er in het pand aanwezig zijn, de oppervlakte en de inhoud. Ook of ik radiatoren wil of convectie putten. Het aantal douches, toiletten en wastafels etc.

Allemaal oplossingsgerichte vragen. Ik geef overal geduldig antwoord op. Ook komen de inkoopcriteria aan bod en of ik ook een andere installateur heb uitgenodigd. Ze vragen over het algemeen niet door op mijn antwoorden.

Ik kan aan de vragen merken wie de case heeft met de zonnepanelen, de pellet ketels en de warmtepompen. Ze bevragen mij of ik dat soort oplossing overwogen heb. Als ik dan b.v. zeg dat zonnepanelen van inferieure Chinese kwaliteit zijn, krijg ik direct de argumentatie van de Duitse panelen over me heen.

Allemaal oplossingen. Ik sluit het af met het verzoek om een offerte te ontvangen en wel binnen 14 dagen, want dan gaan we beslissen. Ik krijg toezeggingen genoeg. Allemaal offertes binnen 14 dagen!

Nabespreking
Als wij de case gaan bespreken vraag ik de trainees aan de hand van onze SU|PER2|B3 vragenstructuur, waar ze de meeste tijd aan hebben besteed (zie mijn eerdere artikel over vraagstructuren).

Die letters staan voor:

Situatie
Uitdagingen
Probleem
Effecten van het probleem
Resultaat van de oplossing en het Risico op een verkeerde keuze
Budgetbandbreedte, Besluitvormers en Besluitvormingsproces

We analyseren de vragen over en de bijzonderheden van het Probleem. Bijna geen vragen over de achtergrond Situatie van mijn bedrijf. De toekomstige ontwikkeling, mijn visie en andere bedrijfsissues. Ook de mogelijke Uitdagingen (de kansen en bedreigingen) die ik zie in de markt. Daarnaast ook weinig vragen over mijn Besluitvormingsproces, de beslissers en de hoogte van mijn gealloceerd budget.

Tijdens de evaluatie van de case komen we dan ook tot de conclusie dat de tijd die besteed is aan het ‘oplossen van het probleem’ meer dan 80% is geweest. Ieder vanuit zijn eigen ‘oplossingen’. Verder is er een klein beetje tijd besteed aan het Effect van het probleem en het gewenste Resultaat.

Daarmee kunnen de deelnemers zich nauwelijks onderscheiden van de concurrentie en zal hun waarde moeten blijken uit de hoogte van het offerte bedrag.

Wat is er verkeerd aan een oplossingsgerichte focus?
De focus op het oplossen van het probleem is natuurlijk goed te verklaren. Het lijkt eigenlijk ook zo slecht nog niet. We hebben immers geleerd om oplossingsgericht te denken in plaats van probleemgericht. Dus wat zou daar verkeerd aan zijn? Een paar redenen:

U krijgt zeer beperkt informatie over de achtergronden en omgeving van het probleem.
U daagt de klant niet uit om dieper over zijn eigen situatie en vraag na te denken.
Op deze manier onderscheidt u zich niet van concurrenten die vermoedelijk hetzelfde doen.
Kortom, u geeft invloed weg door het teveel over de inhoud en de oplossing te hebben.

Procesgerichte opstelling
Een procesgerichte opstelling geeft u veel meer informatie en invloed. Dat betekent dat u niet alleen het probleem zelf achterhaalt, maar de ‘dynamiek’ van het probleem.

Die dynamiek zit niet zozeer in de beschrijving van het probleem, en dus alle probleemoplossende vragen, maar meer in de ‘omgeving’ van het probleem. Dat is uit te drukken in een aantal dimensies:

I.    De situatie waar de organisatie zich bevindt en de mogelijke uitdagingen,
II.    De omgeving en het belang van het probleem en de oplossing.
III.    De totale besluitvorming rondom het inkopen van de oplossing.

Ad. I
Bij de Situatie en de Uitdagingen van de prospect wil ik een beeld hebben van 3 zaken:

1. Welke Positie heeft de klant in de markt?

Maatschappelijke relevantie
De core business en de ‘competitive edge’
De verschillen met de concurrentie
De geschiedenis en de cultuur
De sterke en zwakke kanten

De strategische ontwikkelingen voor de komende tijd.

De ontwikkeling vanuit externe factoren
Of er veranderingen zijn te voorzien, zoals overnames, reorganisatie, product launches
Wat zijn de kansen en bedreigingen?
Welke relatie hebben die met het mogelijke probleem?
Waar wil de klant staan over b.v. 3 jaar?

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen waar de klant de komende tijd voor komt te staan?
En natuurlijk wat de relatie is met het oplossen van het voorliggende probleem.

Het moge duidelijk zijn dat u dit niet allemaal hoeft te vragen aan de klant. Tijdens de voorbereiding kunt u al een hoop van deze zaken te weten komen. Dit kan dan een mooi beginpunt zijn van een aantal diepere vragen. Dan hoeft u het ook niet over de files te hebben of een mooi schilderijtje wat aan de muur hangt.

Ad. II
De dynamiek van het probleem zelf zit ook in de omgeving van het probleem en niet in het probleem zelf.
Ik begin zelf altijd graag het gesprek met het vragen naar de aanleiding van het probleem of de behoefte aan een oplossing. Daar schuilt veel informatie achter.

Ik gebruik dan graag een ABC’tje:

Wat is de Aanleiding van het probleem?

Waarom is het nu een probleem?
Hoe lang bestaat het probleem al?
En als het langer is, waarom dan nu oplossen en niet eerder?

Hoe Belangrijk is het om dit probleem op te lossen?

Zijn er andere zaken die ook spelen en die om een oplossing vragen? M.a.w. is er ook prioriteit?
Heeft iedereen hetzelfde beeld van het belang van het probleem?
En van het belang van de oplossing?

Hoe Concreet kan de klant zijn als het gaat om de gevolgen van het probleem?

De Pijn van het probleem, m.a.w. wat kost het de organisatie als het niet wordt opgelost?
Het Plezier van het probleem, m.a.w. wat kan de organisatie beter doen als het naar tevredenheid is opgelost?
De Poen van het probleem. Kunt u echt helder krijgen wat het bestaan van het probleem aan echte euro’s kost of wat een goede oplossing oplevert?

Ad. III
Daarnaast is het van belang om de dynamiek van het besluitvormingsproces helder te krijgen. Dienstverleners verkopen niet, zij beïnvloeden processen.

Dan gaat het om het besluitvormingsproces. Waar staat de klant in het proces? Welke beslissingen hebben ze al genomen en waarom? Welke opties hebben ze overwogen? Wie zijn er betrokken bij de besluitvorming en wat zijn hun percepties over het probleem en de oplossing?

Tot slot is het ook nog belangrijk om de budget bandbreedte te weten en of het budget al gealloceerd is.

Conclusie
Het stellen van vragen is zeer effectief om te ontdekken wat klanten precies willen en waarom. Maar ook: Wat houdt ze bezig? Wat bezielt ze? Dat komt vaak niet of nauwelijks boven water. Soms omdat mensen ongeremd voortgaan met het bedenken van plannen en oplossingen. Het is belangrijk om bij de dynamiek van de problemen stil te staan, in plaats van ze voortdurend op te willen te lossen.