Start-up Sales: a different cookie

Richard van Houten
Richard van Houten
Bron & Partners

Start-ups hebben gemeenschappelijk dat er een specifieke sales strategie nodig is: de investeringen moeten worden gerechtvaardigd. Lees hier hoe je dit succesvol aanpakt.

Start-up Sales: a different cookie

Er zijn de start-ups (zoals bv tech start-ups) die zich invechten in de markt. Met hoge investeringen in de eerste jaren realiseren ze een hoge omzet met een nummer 1 positie-doel in de markt. Maar ze gaan pas na 3-5 jaar (of later) zwarte cijfers laten zien. Een nummer 1 speler van Nederland worden, kan daarna gevolgd worden door bijvoorbeeld het doel om de nummer 1 van Europa te worden (zoals Takeaway.com). Op kleinere schaal geldt ook dat investeerders in start-ups pas instappen als de visie, de ambitie, de verkoopstrategie en actieplannen er goed uitzien. En als er capabele (sales)mensen zijn met een goede trackrecord.

Strategische salesdoelen van de start-up
Dit moeten aan de ene kant op middellange termijn (1 jaar bv) realistische maar ook ambitieuze targets zijn. Investeerders moeten zien dat er hard gewerkt wordt aan het terugverdienen van hun inleg en dat er al snel veel wordt omgezet - niet aan enkele major accounts, maar dat er snel een gespreid klantenportfolio wordt opgebouwd.

Je wil immers niet te afhankelijk zijn van enkele klanten, die als zij zich eventueel terugtrekken direct je hele omzet om zeep helpen. Maar ook moet je klantenbestand niet opgebouwd worden uit klanten die elk een minimaal deel van je omzet genereren. Tenzij je veel klanten kunt servicen met continu (automatische) herhalingsaankopen, waar weinig arbeidsinspanning (FTE) mee gemoeid is.

Een goede startup (sales)strategie*
De eerste investeringen gaan naar:
  1. Marktsegmentatie en DMU bepalen (visie, strategie, marktonderzoek)
  2. Business model en pricing bepalen
  3. Contract opstellen met ‘voorwaarden en condities’
  4. Flexibele website modules en netwerken (funding, bekendheid creëren, marktcommunicatie)
De volgende investeringen:
  1. Het salesproces bouwen
  2. Salesgesprekken en onderhandelingen 
  3. Pijplijn management
  4. Operationele rapportage en strategische analyse
Daarna wordt geïnvesteerd in:
  1. De salesorganisatie en beloningen
  2. Klantsucces verder optimaliseren
* (Bron: Fast Forward: Accelerating B2B sales for Startups; M. Hilpert (investeerder) & M. Giese (MD XPRENEURS Incubator) met 40 jaar operationele ervaring)

De valkuil van start-ups is dat er van alles door elkaar gebeurt. Er wordt opgepakt waar veel energie en motivatie voor is. Of waar zich een unieke kans voordoet. Zoals bijvoorbeeld energieke junior salesmensen aannemen, terwijl het businessmodel nog moet worden bepaald (met bijvoorbeeld high end klanten als doelgroep). Veel salestijd (en geld) gaat naar het verwerven van verkeerde (low-end) klanten, die veel tijd blijven kosten maar weinig opleveren. Op het salesbord komt de binnengehaalde omzet te staan, maar niet het financiële resultaat.

Key Accounts management (KAM) vs accountmanagement (AM)
1.    Key accounts willen niet zozeer een leverancier, maar een business partner. Je moet de business van die klant sterk begrijpen en veel waarde kunnen toevoegen. Je moet steeds zorgen dat je de business van deze Key Account kan laten groeien. In omzetgroei en/of resultaatverbetering door kostenverlagingen te realiseren (en dan natuurlijk niet door je prijzen te verlagen!).
En als de marktsituatie bij die klant verandert, moet jij als leverancier mee veranderen, zodat je altijd als een Barbapapa in zijn ‘business-lichaam’ aangesloten blijft. Je snapt de nieuw ontstane pijnen en behoeften en speelt daarop in met nieuwe diensten of gebruikt daarvoor wellicht je netwerk dat kan helpen met hetgeen je klant nodig heeft, maar jullie misschien niet zo direct leveren. Key accounts willen van alles méér: méér service, méér ideeën, meer begrip, meer resultaten, meer commitment.

Voorbeeld: Ik werkte voorheen voor een bedrijf met een multinational als klant, die ons zei dat hij verwachte dat wij hun organisatie zouden beschouwen alsof ‘wij bij hen in dienst waren’. Een wat botte en arrogante uitspraak natuurlijk, maar als ze goed zijn voor 15% van je omzet … Het betekende dat wij in ons contract moesten zetten dat bij een productietekort, zij als eerste het recht hadden op de eerst mogelijke leveringen, of het recht op wat nog op voorraad lag, ook al was dat eigenlijk al gealloceerd aan een minor klant (die kleinere klanten wisten dat overigens ook).
Dit betekent een commitment van iedereen in je organisatie, om te werken voor je klant. Niet alleen van sales, maar ook voor customer service, logistiek, productie, etc.
2.    KAM’s zorgen voor hoge groeicijfers voor de klant en voor zichzelf, op de lange termijn. En dat betekent niet altijd de hoogste prijs uit onderhandelen.
Een hoge mate van diepe kennis van je klant, zijn behoeften en de capaciteiten en mogelijkheden van je eigen organisatie, dat is de basis. Vandaar is regelmatig de vinger aan de pols houden geboden. Met interesse voor je klant als zijnde organisatie én persoon. En daarmee doel ik ook op zakelijke- en persoonlijke behoeften. Het kan nl. ook helpen als je de persoonlijke doelen van je klant helpt te bereiken:

-    Op deze manier zorgen voor lange termijn loyaliteit houdt de concurrentie op afstand.
-    Weet de specifieke doelen van je Key Account en help ze mee die te bereiken.
-    Samen met je key accounts werken aan het plannen van (gezamenlijke) kansen en strategieën is ook een goed manier om je relatie ijzersterk te maken.

Dit alles maakt jou in de ogen van je klant heel anders dan de salespusher die alleen bezig is de eigen verkoopvolumes te halen. Hierin verschilt de KAM dan ook van de gemiddelde salesmanager.
Korte termijn resultaten
Dit moet je laten zien. Dat is goed voor het vertrouwen van de geldschieter, van de eigenaar, van andere aandeelhouders en last but not least: onderling plezier en vertrouwen dat je met z’n allen goed bezig bent. Het geeft energie en continu boosts om door te gaan met successen boeken. Máár de korte termijn successen moeten wel cumuleren in steeds grotere successen.

Deel wat betreft omzet je jaardoel op in kwartaaldoelen en deel die weer op in maanddoelen. Maak weekdoelen met activiteiten die leiden tot het behalen van je maanddoelen. Loop je achter met diverse taken in je weekdoelen, dan verklein je aanzienlijk de kans op het halen van je maandomzet-doelen.
Álles wat je doet moet in lijn zijn met omzetvergroting (meer klanten en méér omzet bij bestaande klanten) en een hogere klanttevredenheid.

2 soorten essentiële Start-up salesmensen
  1. De koude acquisiteur
    Zij (vaak jonge honden) die met een niet te stoppen energie steeds snel nieuwe deuren openen. Koude acquisitie is hun lust en hun leven en ze kunnen als geen ander leads uit de organisatie omzetten in klanten. Het zijn doorgaans niet de grootste klanten die ze binnenhalen, al zit er af en toe wel een gelukstreffer tussen. Snelle succesjes geeft ze dagelijks energie. Scoren = king.

  2. De Key Account Manager
    De KAM weet een klantrelatie op- en uit te bouwen en hoge marges te realiseren. Dáár krijgt de KAM nu weer energie van. Ook spreekt de KAM veel meer de C-level-taal van de grote organisaties. In de start-up is de ondernemer veelal (in het begin) (ook) de super KAM. Maar de ondernemer is (als het goed is) veel met visie, strategie en het verkrijgen van funding bezig. Hij of zij zou geen permanente KAM-rol moeten willen hebben, anders dan dit te zijn voor een zeer beperkt aantal van de grootste klanten. Die willen ook doorgaans het liefste zakendoen met de hoogst mogelijke persoon. En dat is de ‘CEO’ van de star-tup, de Managing Director en/of eigenaar.
    De KAM heeft de rust en het overzicht om steeds zijn inspanningen zo te managen, dat het eindresultaat grote klanten zijn, die steeds voller gemaakt worden. Door meer producten/diensten te laten afnemen. Niet door te pushen, maar door ervoor te zorgen dat de klant meer wil inkopen bij de start-up.
Het grote verschil tussen een start-up en de concurrentie in de vorm van gevestigde namen, is dat er bij de nummer 1 leverancier in de markt vaak de wet van de remmende voorsprong opgeld doet. De service en klantgerichtheid neemt af door de arrogantie van de macht en het feit dat er onvoldoende prikkels zijn om de klant steeds te blijven verrassen en aandacht te geven. “De omzet komt toch wel, zoals elk jaar … daar hoef ik niet veel voor te doen … onze merkbekendheid doet het werk …”  

Conclusie: de ondernemer moet ook een goede manager zijn
Iedereen (inclusief de investeerder) kan alleen maar betaald blijven worden door omzet binnen te halen en te zorgen voor goede marges. Grote klanten zijn daarvoor erg belangrijk. Dus niet jarenlang alle salesinspanningen inzetten op low-end klanten, waarbij een niet aflatend enthousiasme het zicht op het échte salesresultaat verbloemt.

Continue energie laten zien, vol inzetten op veel klantcontacten, optimale klantgerichtheid. En focus op de juiste prospects en klanten en manieren waarbij je meehelpt hún doelen te bereiken. Communiceer veel met je organisatie, zodat iedereen weet waar je mee bezig bent, hoe het gaat en waar de organisatie naar toe gaat. Van groot belang is om, naast omzet, alle medewerkers in hun kracht te zetten en iedereen goed te managen.

Richard van Houten

Richard van Houten
Richard van Houten was 15 jaar eigenaar/MD van Bron & Partners Sales- en Communicatieopleidingen. Nu geeft hij met zijn bedrijf Blue Tree Consultancy BV advies op gebied van organisatiestrategie, verandermanagement, soepel samenwerken, commercie en emotionele invloeden bij aan/verkoop van bedrijven. (Sales)Trainingen verzorgt hij via Bron & Partners
Alle artikelen van deze auteur
De auteur wil graag weten
hoe u dit artikel waardeert:









10
 
Waardering   9,4
(5 stemmen)
Reacties

Er zijn nog geen reacties geplaatst. Wilt u als eerste reageren?
 
Reageren

Let op
Uw naam en eventueel uw website worden getoond boven uw reactie.
Vul uw emailadres in als u op de hoogte gehouden wilt worden over reacties op dit artikel.

Uw naam
Uw emailadres  optioneel
Uw website optioneel
Persoonlijke Sales Ontwikkeling


Abonneer
Onze auteurs
Jan-Willem  Seip

Jan-Willem Seip

Jan-Willem Seip (1968) is oefenmeester in klantcontact. Zijn motto is “Verkopen is mensenwerk”.. meer..

Rene  Knecht

Rene Knecht

Sinds 1999 ben ik continu op zoek gegaan naar betere manieren om mijn eigen diensten te verkopen. .. meer..

Natasja   Hoogenboom

Natasja Hoogenboom

De missie van Natasja Hoogenboom is kristalhelder: bedrijven helpen succesvoller te worden in hun .. meer..

Michel  Hoetmer

Michel Hoetmer

Michel Hoetmer helpt met zijn verkooptrainingen en publicaties bedrijven meer winstgevende omzet t.. meer..

Harro  Willemsen

Harro Willemsen

Harro Willemsen is commercieel trainer, publicist en partner van 3to1. "Mijn missie is simpel: Ik .. meer..

Richard van Houten

Richard van Houten

Richard van Houten was 15 jaar eigenaar/MD van Bron & Partners Sales- en Communicatieopleidingen.
Nu geeft hij met zijn bedrijf Blue Tree Consultancy BV advies op gebied van organisatiestrategie, .. meer..

Marianne van de Water

Marianne van de Water

Expert koude acquisitie | Trainen, schrijven en vertellen over succesvol bellen | Iedereen met een.. meer..

Toine  Simons

Toine Simons

Toine Simons is Consultative Selling specialist en oprichter van trainingsbureau Beerschot & Simon.. meer..

Jorg  Hartog

Jorg Hartog

Hoe bouw je een new business machine waarmee je iedere maand een constante flow van afspraken en n.. meer..

Jos  Burgers

Jos Burgers

Jos Burgers is veelgevraagd spreker en auteur van bestsellers zoals ‘Klanten zijn eigenlijk net .. meer..

André  Hagelen

André Hagelen

André Hagelen is ondernemer en heeft meerdere bedrijven opgericht in marketing en sales. Zijn spe.. meer..